2007年9月26日，承载着整合东南经济区水泥行业的历史使命，南方水泥在上海正式建立。6年多来，南方水泥站在引领行业生长的战略高度谋划生长，以“善用资源、效劳建设”的使命贴近市场，在“立异、绩效、和谐、责任”焦点价值观的指引下，通过艰苦卓绝的努力，取得了行业瞩目的成绩，演绎了一段立异实践、快速生长的传奇故事，推动了中国水泥行业健康生长的历史进程。

成绩：快速生长的佐证

这6年多来，南方水泥快速推进跨地区、跨所有制的大规模联合重组，从“不产一两水泥”生长成一家下设上海南方、浙江南方、江西南方、湖南南方和广西南方五大区域公司，拥有水泥企业134家、商混企业188家，市场笼罩浙江、上海、江苏、安徽、湖南、江西、福建、广西七省一市，拥有熟料产能1.2亿吨、水泥产能1.58亿吨、商混产能2.02亿立方米，水泥、混凝土综合产能规模、资产和收入规模、综合实力和效益水平位居全国第二位的大型水泥企业。

这6年多来，南方水泥各项经济指标大幅攀升。2009 2013年，累积实现利税总额30 4亿元，主营业务收入复合增长率38.01％，利税额年均复合增长率28.78％。

这6 年多来，南方水泥积极探索节能减排和循环经济生长，为所有生产线配套了余热发电站，总装机容量抵达550MW，年可发电30亿kWh、节约标煤108万吨、减排二氧化碳270万吨；加速节能、脱硝、污染土处理、都会垃圾处理示范线建设，创立出可观的经济效益和社会效益。

这6 年多来，南方水泥凭据中国建材“央企市营”和“三五”治理的要求，深入实施治理整合，企业内生生长能力和市场竞争力大大增强，重组整合的乐成经验获得2010年国家治理立异结果一等奖，并入选哈佛大学商学院教学案例；南方水泥党委荣获中组部宣布的“全国创先争优先进下层党组织”称呼；南方水泥被人力资源社会包管部和国资委授予“中央企业先进集体”荣誉称呼。

这6年多来，南方水泥致力于行业健康可连续生长和价值理性回归，提倡的“PCP”新经营理念获得了宽大同业的认可。2011年，行颐魅整体利润首次突破1000亿元。

这6年多来，南方水泥的探索与实践为我国古板过剩行业健康可连续生长带来了有益借鉴，为我国央企实现生长质量的奔腾提供了新的思路和经验。

执行：快速生长的包管

南方水泥能取得优异的结果，离不开各级政府、协会的大力支持，离不开行颐魅政策的指引和支持，离不开中国建材的正确指导和坚强领导，也离不开全体干部员工坚决地执行“联合重组、协调生长、治理整合、技术立异”生长目标支付的艰辛努力。

联合重组：合乎逻辑的“做大”之道

近年来，我国水泥产能严重过剩，几千家企业竞相压价，有的小企业甚至靠降低质量、牺牲情况来求得生存。集中度低、低水平竞争，也不可能实现质量的提升和工业升级，受损的是宽大消费者，牺牲的是国家的资源和情况。

面对严峻的形势，行业召唤有实力的大企业进行整合。中国建材站在行业的高度，制定了“洪流泥”战略，而关于如何“做大”，中国建材选择了“联合重组”。

南方水泥的联合重组，遵循六大程序，即选区域、选企业、审计评估、谈判协议、交接、后评估。不但包管了重组历程的合规正当，也为后期的生产经营和效益提升涤讪了基础。在联合重组历程中，南方水泥始终遵循“战略、协同、效益、危害”的指导原则，“资产、人员、价格、相助/非竞争”的执行原则和“专业、卖力、尊重、共赢”的行为原则。南方水泥用专业化的思路，聘请富有经验的律师、审计师、评估师及投行作中介，以包管重组的客观公正。

6年多来，南方水泥已开端建成了“环太湖”“杭绍”“金建衢”“赣东北”“赣西南”“长株潭”“湘南”7个焦点利润区。联合重组不增加新的产能，又盘活了存量，给行业注入了新的活力，获得了各人的接待。这不但切合我国水泥行业生长需要，也切合世界水泥工业生长纪律。

为进一步提高终端市场控制力，实现工业链延伸和一体化生长，南方水泥于2011年下半年开始在浙江局部、江西和湖南区域启动商品混凝土业务的联合重组，商混产能已达2.02亿立方米，商混区域市场整合已初见效果，2013年实现商混销量4941万立方米，实现净利润6亿元左右。

协调生长：行业健康生长之道

多年来，中国水泥行业一直延用古板的“VC P（量本利）”经营理念。这种经营模式主要是将产能利用率发挥到极致以摊薄本钱，最终压低市场价格追求薄利多销，适用于市场需求有一定增量，供求关系处于供不应求或相对平衡的市场形势。

然而，在产能绝对过剩、需求增速下滑的新形势下，“VCP”经营理念难以实现应有的企业价值。中国建材将企业、行业与社会的利益统一在科学生长、可连续生长的高度上，创立性地提出并践行“P C P（价本利）”新经营理念，提倡“行业利益高于企业利益、企业利益孕育于行业利益中”。

南方水泥对内优化市场结构，实现产销疏散和“一个市场、一个主体”，消除了内部竞争；对外积极相同，不求一时一隅，合理利用资源、能源生产社会需要的产品。

治理整合：企业竞争力提升之道

实施有效的企业治理，制度不可或缺。联合重组后的企业能否创立出更好的经营业绩，还须进行有效的治理整合与提升。

南方水泥成员企业众多，来自差别的配景，有着差别的企业性质、文化与机制，同时又具有治理层级多、治理链条长的特点。选择何种治理模式，使之能够在这种庞大的配景与现状中做大做强，是南方水泥从联合重组一开始就深入研究的重要问题。

我们选择了“三五”治理整合模式，简言之，即五化、五集中、五个K PI。“五化”指一体化、模式化、制度化、流程化、数字化，其中数字化是焦点。“五集中”指业务治理中的市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中和人力资源集中。“五个K P I”指每个人至少要对与自身岗位对应的五个数字化经营指标卖力。

2013年，南方水泥凭据中国建材“精简机构、精干人员”和“533”定员要求，积极推动“7合2”区域整合，将上海南方、湖州南方、嘉兴南方、江苏南方和安徽片区整合组建成新上海南方，杭州南方和金华南方整合组建成浙江南方，并在确保生产经营秩序稳定的前提下，妥善安顿了原区域公司人员，进一步提高了治理效率。

技术进步：可连续生长之道

南方水泥充分利用和发挥中国建材集团旗下中国建筑质料科学研究总院在基础研究、应用开发和新技术效劳方面的优势，视察研究成员企业的生产线运行状况，制定技术革新计划并逐项实施，抵达节能减排、循环利用的目标。

“新都会离不开水泥工业”，说的不可是基础建设对水泥产品的刚性需求，也意指都会垃圾、工业废渣和污染土的处理，只有水泥工业可以做到零二次污染。南方水泥充分发挥其规模优势，加速节能、脱硝、污染土处理、都会垃圾处理示范线建设，已创立出可观的经济和社会效益。6年来累计投入32亿元，用于技术革新，增进节能降耗，共节煤28.74万吨，节电3.53亿度，降低本钱4.61亿元；投资33亿元,为84条生产线配套余热发电，累计发电87.36亿度。近两年，累计投入2.8亿元对59条熟料生产线实施脱硝革新，N O x排放量可从70 0900mg/Nm 降到350mg/Nm 以下，脱硝效率均可达60%以上。公司还大力生长循环经济，试点开展水泥窑协同处理都会污泥、污染土等项目，年处理污泥和污染土等50万吨以上，年消纳工业放弃物近2000万吨。

立异：快速生长的源泉

立异赢得实力，立异赢得领先，立异赢得生长，立异赢得尊严；厥6年来南方水泥所取得的巨大成绩，正是源于战略、体制、文化、治理和技术五个方面的立异。

战略立异：联合重组

南方水泥的联合重组，坚持等量置换和减量化生长的门路，政府认可，民企接待，央企也受益。通过联合重组，浙江省水泥行业集中度（前3家企业）由2007年的27%上升到2013年的52%以上；中国水泥行业集中度（前10家企业）由2007年的18.3%上升到2013年的53%以上。南方水泥的联合重组，不但实现了自身的跨越式生长，对我国东南经济区水泥工业的结构调解、节能减排也做出了积极孝敬。

体制立异：央企市营

南方水泥的成员企业原来有国有、有民营、有混淆所有制。为充分发挥国企的优势和市场配置资源的作用，南方水泥进行了体制立异：“央企市营”，即在坚持央企国有企业属性的同时，建立适应市场经济要求的治理体制与经营机制。“央企市营”包括了“央企”与“市营”两层意思，“央企”是就公有制性质和社会作用而言，而“市营”是指市场化的企业机制和运作方法。一是股权多元化，有效地发挥了央企与民企两方面的积极性，有利于实现“国民同进”“共生多赢”和容纳性生长；二是规范的公司制与法人治理结构，形成了政企离开、所有权和经营权真正疏散的规范的治理结构；三是职业经理人制度；四是公司内部机制市场化；五是凭据市场规则开展企业经营。

文化立异：“立异、绩效、和谐、责任”的焦点价值观

众所周知，企业重组乐成与否的要害不是资产的合并，而是文化的认同。在生长历程中，南方水泥将其焦点价值观确定为：“立异、绩效、和谐、责任”。为实现文化认同，公司高管以身作则、率先垂范；按期开展治理相同、治理培训、数据对标，把相同、培训、对标作为增进了解、革新事情的最重要方法；推行领导员制，从企业中寻找技术能手、市场妙手和本钱杀手，安排到各个企业中，让他们活跃在治理岗位上，推动企颐魅真正实现调解优化上水平、治理整合出效益。

治理立异：“三五”治理模式

“三五”治理模式来自于实践中的摸索，也来源于以财务治理为主线的治理思路。“五化”实现了战略、文化一体化；采购、营销、财务、生产、技术模式化；操作制度化；事事有流

程、人人有权责、信息能共享；经营业绩数字化，目标定命据、经营讲数据、剖析看数据。通过市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、人力资源集中，增强了业务治理，提升了经营业绩。通过将KPI自上而下层层剖析、按期对标、转动调解，实现了全员绩效考核。通过全面推进信息化建设，开端实现了“财务业务一体化”。

通过深入实施，“三五”治理模式被证明是行之有效的。6年来，南方水泥一方面建立了系统的治理制度，进入了规范治理的快车道；另一方面也取得了良好的经济效益。

技术立异：节能减排、循环利用

中国水泥行业虽然已基本完成了由“湿法”到“干法”的技术升级，但相关于先进国家，在节能减排和循环利用方面另有很长的路要走？萍剂⒁焓瞧笠瞪さ牧榛，是企业提升焦点竞争力的不竭动力，只有通过技术立异，实现节能减排和循环利用才华实现水泥企业的可连续生长。

6年多来，南方水泥取得了精彩的经营业绩，实现了从“0”到“行业排头兵”的跨越式生长。实践告诉我们，只要我们坚定不移地凭据中国建材的既定战略前进，凭据“敬畏、感恩、谦恭、得体”的干部素养不绝完善自我，做“忠诚、勤奋”的南方水泥人，把南方水泥打造成为中国水泥行业规模领先、技术领先、治理领先、效益一流的专业化水泥公司并非遥不可及。我们坚信，在以宋志平董事长、曹江林总经理为焦点的中国建材集团的战略指引下，在社会各界的大力支持下，在全体干部员工的配合努力下，南方水泥一定会再立异的辉煌！