媒体报道
中国建材杂志：中联水泥建立20周年
来源：CNBM 宣布时间：2019-07-01今年是pg电子所属中国联合水泥集团有限公司建立20周年。经过多年生长，中联水泥已经取得了很是优异的结果，成为中国建材集团水泥业务板块的重要组成部分。一路走来，中联水泥担负着重大的历史使命，经历了生长与壮大，收获了经验与乐成，践行了责任与继续 ；赝词甭，展望新征程，企业在新时代又将担负怎样的历史使命，接纳什么样的生长路径，抵达什么样的生长目标？
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中联水泥的生长，是中国水泥生长的缩影。她担负着历史付与的使命，为中国建材集团转型升级、为中国水泥事业高质量生长做出了示范引领性的孝敬。
记者：1999年中联水泥建立，是中国水泥行业生长的新事物，从那时候起，中国建材集团乃至中国水泥行业都爆发了日新月异的厘革和进步。面对中联水泥的已往、现在和未来，您如何评价中联水泥在这个进程中所发挥的作用？
宋志平：中联水泥的生长，是中国水泥生长的缩影。她建立、生长的每一步，都踩着时代的鼓点，担负着历史付与的使命，为中国建材集团转型升级、为中国水泥事业高质量生长做出了示范引领性的孝敬，她所发挥的作用是举足轻重的。
革新开放初期，我国的建材工业比较落后，水泥行业还以湿法窑、立窑等落后产能为主，连一条1000吨以上的预剖析窑都没有。革新开放以后，国家引进技术、激活企业，现代工业体系进一步完善，国家经济得以快速增长，尤其市场经济体系简直立，使得中国水泥迎来了快速生长的春天。
1999年中联水泥的建立，就站在这个春天的起点上，担负了一个行业在重大转折时期逢山开路、遇水搭桥的先锋军作用。而最早加入组建这一只先锋团队的主体，自然少不了她的前身——鲁南水泥厂的孝敬。二十年前的鲁南水泥厂，仅有两条日产2000吨的新型干法生产线，但那是我们国家最早的上规模的国产化新型干法生产线。作为海内新型干法水泥最早的试验厂，她填补了海内一项空白，我们国家在她身上总结了关于新型干法的大宗的名贵经验。也就是从这里，我国的水泥行业开始了第一次技术升级的起步，从立异来讲，从填补空白来讲，她责无旁贷地担负和完成了那个时代所付与的历史使命。
厥后，凭据国家体制革新需要，鲁南水泥厂通过承债式划转给了中国新型建材集团，就是中国建材前身，这意味着中国建材从较为简单弱小的新型建材领域，开始转向新的行业——水泥。从这个意义上我们说，鲁南水泥的加入，为中新集团的转型生长创立了一个很是弘大的空间，中联水泥的使命变得越发具体、越发贴近企业和行业实际。
中联水泥的建立与生长，每个阶段都注定与使命相伴，与责任同行。从她一开始，就承载了集团生长水泥业务的使命，承载了我们国家水泥行业结构调解的使命，并且在革新与生长的许多要害节点，中联水泥都一马领先冲在前面。
好比在淘汰落后产能方面，2007年载入行业史册的「中国水泥第一爆」，就从山东枣庄开始，就是中联水泥做的。不但仅是爆破拆除9条立窑生产线的问题，而是爆破开启了一个行业时代切换的窗口，正式拉开了中国水泥「淘汰落后、技术升级」的大幕。
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在这个行业大舞台上，中联水泥始终都以模范的力量，引领和发挥着中流砥柱的作用。好比积极实施环保革新、节能减排，中联水泥都一直走在前面 ；从2016年开始的错峰限产，旨在贯彻供应侧结构性革新、 ；で榭龅闹匾俅，这其中，中联水泥奔波呼吁、积极加入、带动执行，展示了大企业的风范，体现了央企的责任与继续。
中联水泥的使命还在于立异，包括治理的立异、经营的立异、革新的立异等等。实际上中国建材水泥业务「联合重组」战略简直定、「治理整合」思想的形成，就是从中联水泥开始实践，并不绝总结提炼而来的。其时我们首先重组完成徐州海螺，同时重组了一批山东的企业，速度之快、力度之大、规模之广，都是以前没有过的。那么企业重组过来之后怎么办？重组徐州海螺之后，我们随即召开了著名的「徐州集会」，在这个集会上我们寻找到了谜底。各人经过研讨和碰撞，首次提出了「治理整合」的看法，这样就拉开了中国建材整个水泥整合的序幕。
另有，中国建材正在做的「水泥+」业务，也是从中联水泥的水泥、商混、骨料、制品「一体化」生长理念引发而来。包括正在推行实施的「全智能制造」、蓝天行动、「超利润分红」等，都很好地印证了中联水泥在立异使命中的继续作为。
在「超利润分红」这点上，我多说两句。为国家创立效益是企业保存的***价值。中联水泥生长得很好，也赚到了钱，但他最重要焦点的事，是不忘所承载的重大历史使命，要为国家创效益、为员工谋利益。最近中联水泥搞的「逾额利润分红」，将企业完成利润后的凌驾部分，凭据测定的比例返还企业，用于企业对员工的奖励。这个步伐极大地调动了员工的积极性，不但开通了一条为员工「创富」的结果分享渠道，在革新上也起到了先锋队的作用，这就是企业革新立异的使命。
所以我说，中联水泥不是一个普通的企业，她是一家特别的公司，是一家担负着使命的公司。从建立伊始，就承载了集团生长水泥和行业结构调解的使命，并且在一路前行的进程中，在各方面、各阶段、各节点都是一马领先，义无反顾，历来未曾退缩，历来不辱使命，成为中国建材的一家举足轻重的公司。在中国水泥转型升级、快速生长的春天里，一定少不了中联水泥浓墨重彩的一笔。
中联水泥的建立，关于中国建材集团来说，具有划时代的意义，也正是从这家企业开始，水泥业务成为中国建材不可或缺的重要组成部分。
记者：20年间，中联水泥走过了特殊的路程和轨迹，尤其是近十多年的跨越式生长取得了辉煌的成绩和业绩，您如何评价中联水泥20年来的生长成绩？
宋志平：中联水泥从一开始建立的时候，她的一个重要的使命，就是要完成中国建材集团的转型。使命庆幸，任务艰巨，那么实现这个历史使命的突破口在哪里？抓手在哪里？这让我想起了20年前我去鲁南水泥厂（鲁南中联）加入的那次鲁南集会。
那是我第一次近距离接触和了解水泥厂，是我们走近水泥的第一步。那时，我一直在思考市场经济体制下企业未来究竟要做什么？所以去的目的也是想通过调研，和各人探讨集团能否大规？顾嘁滴。其时我在鲁南集会上讲了三点：1. 中联要校正生长偏向，通过兼并重组在山东把水泥规模做到3000万吨以上 ；2. 中国建材要通过上市融资，支持水泥业务生长 ；3. 企业要重视效益，突出价值理念。
其时山东要求全省学鲁南，可如果效益做欠好，又如何学习呢？转眼20年已往了，往事历历在目，我感伤万千。正是从那次集会，中国建材坚定了快速进入水泥行业的决心。中联水泥的建立，关于中国建材集团来说，具有划时代的意义，也正是从这家企业开始，水泥业务成为中国建材不可或缺的重要组成部分。
今年是中联水泥建立20周年，追念这20年，从当初仅有130万吨产能，做到现在1.2亿吨的规模，中联水泥做得很扎实，走得很稳健，虽然也相当禁止易。这家企业从建立之月朔穷二白做起，接纳「重组为主、新建为辅」的战略模式，不但使得自身迅速壮大规模，最短时间内形陈规模效益，并且开创了中国建材集团联合重组的先河，为提炼、升华中国建材行业重组模式提供了名贵的经验。
中联水泥践行使命永远在路上。都说做大容易做强难，其实做大禁止易，做强更难。我们重组这么快，力度这么大，当初社会上、行业里其实都有差别的声音。可是使命在肩，箭在弦上，我们最终照旧顶住了压力，看准的事情就做起来，并且「做一样像一样，干一样成一样」，慢慢就走到了今天，在治理整合、企业革新、立异经营等方面都不负重托、不辱使命，已经生长为一个有着很好治理基础的公司，成为一个出经验、出治理、出效益、出人才的优秀团队。
不但有「联合重组」的经验，中国建材最早的「治理整合」，也是从中联水泥总结出来的。2007年10月，徐州集会上第一次提出和实施治理整合，为重组后「企业应该怎么做」提供了思路。之后不绝地推广和富厚，并在南方水泥、北方水泥的重组生长中进行了借鉴和吸收。
在组织架构建设方面，中联水泥探索实施「公司总部+运营治理区+子公司」的组织体系，对所属企业划区域治理，在公司总部对系统资源统一调配基础上，将治理重心下移，管控关口前置，指标压力充分通报，并结合各区域实际推进「CUCC」品牌一体化战略，开展「五化治理」、月度「KPI绩效对标」运动等，使得各基地企业既有明确目标，又有具体抓手，指标意识不绝增强，工厂治理有序开展。这种治理架构在不增加治理层级的情况下，进一步提升了治理质量和效率。
在企业经营上，中联水泥主动适应新时代新形势生长变革，积极探索拓展「水泥+」工业一体化经营模式，以优势水泥企业为主体，在联合重组区域商混企业基础上不绝扩大商混产能、「1+N」方法对混凝土企业托管、建设骨料生产线、协同处理危废等，已经形成了商混产能凌驾2亿方、骨料产能凌驾1亿吨、协同处理危废20万吨以上的规模，进一步提升了全工业链的盈利能力，取得了经济效益、社会效益双赢的良好效果。
中联水泥遵循中国建材「三宽三力」文化，注重凝聚人才、培育精英。他们建立起较完善的「领导员制」培训体系、以「绩效为导向」的薪酬与考核评价体系和员工职业生涯通道，去年乐成开展年度逾额利润分享计划。为实现党建事情与经营事情有机融合，建立起生产经营和党建事情「一岗双责」考核步伐，将「四个结合」评价融为一体，引导企业全面提升党建水平、企业文化建设、经营水平、精细治理水平。在恒久的一线摸爬滚打中，中联水泥为中国水泥行业培养了大批既有专业技术、又有思想觉悟和高素质的干部人才步队。他们的各项事情都做得有声有色，对集团生长的孝敬功不可没。
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中国建材集团要做大、做强，必须做好水泥，水泥是中国建材做大、做强的焦点和基础。
记者：中联水泥从建立之初的年产130万吨的水泥企业，生长到今天，已经成为水泥年产能1.2亿吨、商品混凝土年产能2亿立方米、骨料年产能近1亿吨、总资产凌驾800亿元人民币的大型水泥企业集团。您认为中联水泥之所以能够取得今天的结果，***的优势和特点是什么？
宋志平：一个企业的生长，总要适应它生长的情况，切合行业生长的逻辑。中联水泥的生长，承载了中国建材集团深远的期望，担负着中国水泥转型升级的神圣使命。我在许多集会和场合都强调过，中国建材集团要做大、做强，必须做好水泥，水泥是中国建材做大、做强的焦点和基础。而中联水泥能有今天的生长，主要在于：
1始终有强烈的使命感和清晰的战略
中联水泥担负着为中国建材集团转型升级孵化经验、为增进中国水泥行业绿色生长做出模范、引领前行的使命，他们必须在治理、经营、立异等方面做出富有效果的探索。在这个庆幸使命的指引下，中联水泥瞄准做「全球优秀的水泥及混凝土专业效劳商」这个弘大愿景，以推进行业转型升级、健康生长为己任，始终坚持「重组为主，新建为辅」做洪流泥业务、「首先掌握资源，然后调解立异」的战略思路，并分阶段、渐进式向前推进。
好比在联合重组阶段，就把主要精力集中在了规模上，把「规模优先」作为这个阶段的战略选择 ；在市场竞争猛烈、尚未形成大规模优势前期，坚持走「差别化」的路线，致力在低碱水泥、高标号水泥等方面制造差别，从而形成自身的竞争优势，同时主动实施品牌战略，进行特色经营，形成了适合自身生长的「差别化」路子 ；在规模不绝扩大、实力不绝增强、形陈规模效益的阶段，中联水泥又开始了区域战略的研究。
中国水泥协会前会长雷前治一经说过：一个集团的水泥厂和市场要连成片，不可一个一个伶仃地建。中联水泥明确认识到不可能在全国布点，应该突出做好某个区域，所以凭据雷会长的指导，从陇海线、苏北、山东，到厥后的京津环渤海，与外资战略同伴相助中又加上了华东、中部和东南部，形成了现在的淮海运营治理区、河南运营治理区等具有较好业绩的焦点利润区，对整个集团的业绩提升都起到了很强大的支撑作用。
2始终都有一个持之以恒的经营理念
明确、清晰的经营理念很重要，并且不可经常变。中联水泥作为国有企业，短短二十年能够生存、能够生长，并且生长良好，靠的就是他们理念恒定，靠的就是「品牌上上、质量上上、效劳上上，真正把客户作为上帝、与各方实现和谐」这样的初心和使命。整其中联水泥从上到下都知道公司为什么经营，经营的准则是什么，遇到问题该怎样去想，公司的底线是什么。这些理念的形成，来自乐成经验的搜集，也来自波折教训的反思。
3建立了一套规范的企业制度，并不绝探索适合企业的商业模式
企业制度和公司治理是一个企业的基础。中联水泥作为一家由古板的国有企业转变过来的现代企业集团，他们的运行制度是很完善、很精到的，并且随着形势的生长、条件的变革、思路的调解，他们的制度都实时跟上了前进的程序，他们把每一个阶段的制度调阅出来，比较一下调解完善的内容，都能让人明显感受到一种与时俱进的变革，都很好地适应了当下经营治理的需要。
好比在水泥销售接纳经销照旧直销方面，他们就做了很好的探索。经销的要害是堵住让价的口子，多直销、少经销是不是中联水泥的一个商业模式？水泥是个短腿行业，古板意义上的销售半径只有150公里以内，那么要掌握住200公里至300公里规模内的区域市场，对直销和经销的问题就是一个很值得研究的课题。中联水泥在这方面下了许多功夫，现在既把经销网络建了起来，又把水泥直供点建了起来 ；既把水泥的价格提了起来，又把货款实时收了回来。这就实践了一个理念：公司要做大，必须借助社会的力量，在甄别的基础上用机制引导销售，不随便让价，因为让价就意味着损失利润。
中联水泥各所属企业都有一定的治理基础，这些年在细节治理上也获得了很大增强。目今在全集团开展的「三精治理」中的「治理精细化」，强调的也是细节治理。「三精治理」的主要内容为「组织精健、治理精细、经营精益」，就是贯彻「效率优先、效益优先、连续改善、精益求精」的思想。中联水泥在贯彻「三精治理」方面有许多好做法，积极组织开展创先争优运动和竞赛，树典范，立标杆，比学赶超气氛很浓厚，职工精神面貌很是好。体现在效果上，那就是实现了「经营业绩好、市场态势好、生长势头好」，从当月朔个名不见经传的普通水泥企业，生长到今天，水泥年产能凌驾了1.2亿吨、商品混凝土凌驾2亿立方米、骨料年产能近1亿吨，成为一个总资产凌驾800亿元的大型水泥企业集团，这就是他们恒久抓治理、抓细节抓出的实实在在的效果。
中联水泥不可是中国建材水泥业务的摇篮，是探索者、先行者，也是中国建材整体业绩提升的压舱石。
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中联水泥建立20年，进入上市公司也13年多了，现在可以算是个较为成熟的企业，不再是一个初始的企业，集团有许多的经验、许多的孝敬都来自这个企业，所以中联水泥的生长壮大，对中国建材集团的生长有着十分重要的意义：
一是证明了我们战略的正确。在中国水泥这样一个散乱无序、集中度低、恶性竞争的行业里，走一条「联合重组壮大步队」的门路、走「治理整合品牌经营」的门路、走「强化培训提质增效」的门路、走「转型升级绿色环保」的门路，进而走出一条做大、做强、做优的宽广门路，可以说嗣魅这个战略，现在看来是正确的。
二是中联水泥的乐成，坚定了我们的信心，振奋了我们的精神。「信心比黄金更重要」。一个国家、一个集体、一个人，信心最重要。人不自信，谁人信之。中国建材搞水泥联合重组，一路走来几多非议，几多压力，可是我们坚信我们做的事切合纪律、切合逻辑、切合行业利益，所以我们就不怕困难做起来，在困难中寻找突破，在生长中解决困难。
通过解决困难，我们企业生长了，壮大了，这就是我们的信心。困难是经历，也是历练。一个企业不经历困难，怎么能把自己的水平提高呢？这次华为海思「中国芯」的研发乐成、5G网络乐成上市，都极大地振奋了民族精神，坚定了我们的信心。而中联水泥所做出的结果，也给了我们很大的信心。
三是中联水泥提供了中国建材集团联合重组、治理整合和步队建设的样板。中联水泥一直以来，无论从「徐州集会」的「治理整合」，照旧每个月的「数字对标」，照旧新生长理念下的「智能化」和「水泥+」工业综合一体化模式，都给我们的治理提升孝敬了样板。好比南方水泥「三五模式」怎么来的？就是从徐州集会的「五化+KPI」模式具体深化出来的。
四是中联水泥开创了中国建材水泥业务与外洋开展行业相助的先河。2011年与韩国大宇国际株式会社就大宇水泥（山东）公司的股权转让，以及2015年与日本三菱综合质料株式会社、三菱商式株式会社就烟台三菱水泥的股权转让，都是中联水泥通过生长使得自身强大、吸引外洋公司接受重组、并且包管运作良好的规范案例，展示了中国建材旗下水泥公司生长的能力和实力。
五是中联水泥外洋建厂，在「一带一路」建设上先行一步，主动践行习总书记「一带一路」建议的庆幸使命。这既是我国水泥行业供应侧结构性革新的一个突破口，也是国际产能相助的一个重大时机，又是践行国家「一带一路」建议的庆幸使命。中联水泥在蒙古国投资建设的年产100万吨水泥项目一期、二期粉磨工程是中联水泥首个外洋水泥生产项目,也是蒙古国目前产能***的水泥生产线，标记着中国建材集团和中联水泥「走出去」迈入全方位投资、国际产能相助的新时代。
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中联水泥领导班子始终坚持着高度团结和高效执行力。
记者：一个企业能否治理好，要害在于企业的带感人和领导班子团队。您如何评价中联水泥的领导班子？
宋志平：评价一家公司是否成熟，要看这家公司是否有成型的治理经验和成熟的治理团队、领导班子 ；鸪蹬艿每，全靠车头带。中联水泥取得今天的生长结果，离不开一个使命感强、战斗力强的领导班子，离不开一支守纪律、卖力任、花时间、做事情、出业绩、数字化的执行团队。
中国建材的水泥事业目前最好的「王牌工厂」在中联水泥，「王牌的治理团队」也在中联水泥。这个企业的领导班子始终坚持着高度团结和高效执行力。班长崔星太党性立场坚定，严谨缜密、务实高效、精益求精，有着强烈的生长使命感 ；总经理孙建成一年凌驾300天在一线，以「5+2」「白+黑」的精神拼搏奋战。在他们的领导下，中联水泥磨炼培养了一大批像淮海区刘尊科、河南区刘宗虎、内蒙区隋清怀、河北区域管委会杨军等，既讲政治、顾阵势，又特别能刻苦、能战斗、能贡献的战将、猛将。各人都全力以赴奋战一线，想出路，谋战略，找要领，求立异，做了许多富有效果的事情，把许许多多的「不可能」酿成了「可能」。
中联水泥的领导班子一直是中国建材文化的坚定践行者。企业的广告语「我们生产凝聚力」很是好，他们用弘大的愿景、明确的目标、朴素的治理思想凝聚众力、引导前行、创立特殊。在这种文化的凝聚和感召下，他们的事情做得很是扎实，不但战略计划有特点、有新意，并且工厂的治理也是井井有条很是到位，有花园式的工厂，有草原中的工厂，有森林里的工厂，另有湖边上的工厂，都很漂亮。
我办公室里挂着一张蒙古国水泥生产线的照片，白云下面绿草茵茵，工厂旁边悠闲的马儿在吃草，衬着湛蓝天空作为底色，整个生产线就像遮盖在草原深处的景物。这是我们中国建材的标记性图片，我在讲课、讲话时经常打出这张照片。
另有徐州中联的两条万吨线、蚌埠中联的机械人装车、济宁中联的全智能化验室、泰安中联的智能化生产线、青州中联的一体化全工业链等，都成为具有代表性的标杆企业。所有这些，都说明中联水泥是一个很是优秀的公司。
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优秀的公司源于优秀的治理，优秀的治理源于优秀的领导班子，他们在任何时候都坚持了最好的状态、最强的继续，不等不靠、主行动为，紧密围绕中央重大决策安排和集团战略要求，创立性地开展事情，精彩地完成了各项事情任务，成绩了今天中联水泥领先的行业职位，为中国建材的水泥事业作出了突出孝敬，也创立出了中国水泥工业推进供应侧结构性革新、在新常态下实现高质量生长的优秀规范。
中联水泥积极立异治理模式，不绝与时俱进，创立了良好业绩。
记者：目前水泥行业供应侧结构性革新初见效果，但转型升级依旧任重道远，中联水泥凭据您的要求在「水泥+」方面做了一些有益实验，对此您有什么看法？
宋志平：中联水泥是一支敢于立异的团队，不但坚定执行集团公司生长战略，积极立异治理模式，还经常在「立异经营」上有所突破，好比他们的「运营区治理」模式、「做强水泥、做优商混、做大骨料、做好资源综合利用」的工业一体化战略等。提出这样的经营立异思路，是与时俱进、切合行业逻辑的，尤其是做大骨料，说做就做，连续好几年创立了良好的业绩，成为主业以外很是强劲的新的经济增长点。
今年全国两会政府事情报告已经明确提出：要紧扣国家生长战略，加速实施一批重点项目。今年中央预算内投资安排5776亿元，比去年增加400亿元。这些都对我们建材业革新向纵深生长提供了巨大的支持？梢栽ぜ，全行业将迎来一个新的跨越生长时期。
中联水泥「做强水泥、做优商混、做大骨料，做好综合利用」的经营业务思路，是一个很是有战略预见、很是值得推广的战略，好比青州中联，近几年已经为这个模式做了最好的诠释，他们坚持绿色生长，将矿山资源***化利用，实现了矿山、骨料、熟料、水泥、商混、水泥制品、物流全工业链一体化生长，乐成打造了工业一体化运营的「青州模式」，年实现利润凌驾4亿元。如果凭据这个模式，各人都把商混和骨料这两项业务做起来，做强做优，结合水泥业务打组合拳，中联水泥就肯定能够形成奇特的竞争优势。
「水泥+」战略思维的内容不但仅是「+骨料、+商混、+制品」，还应该包括「+互联网、+大数据」模式。中联水泥在探索「水泥+商混+骨料+制品」全工业链运营基础上，自主研发的多系列特种水泥已广泛应用在核电、大坝、油井、口岸等重大工程。
2015年，泰安中联的智能化生产线，作为水泥行业唯一一个上榜项目进入工信部「智能制造试点示范项目」名单，成为世界水泥行业智能制造的先行者。对标数字显示他们的治理已经迈上了「三个95」的新台阶：
全厂运营治理人员仅95人，吨熟料标准煤耗95千克，吨熟料制造本钱95元，并且生产历程的质量标准偏差控制在小于0.5的规模内。
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目前，中联水泥正在推进新一批智能示范线、协同危废垃圾处理、循环经济工业园项目的建设。这都是水泥生长的偏向和趋势。
中联水泥要在高质量生长的门路上迈出新程序，在践行新时代结构调解、转型升级、蓝天责任的使命中承接更多继续、作出新的孝敬。
记者：已往二十年，中联水泥取得了特殊的结果。未来二十年，面对新时代新机缘，您对中联水泥有什么样的期望和愿景？
宋志平：两材重组后，中国建材集团明确了新的战略生长定位，提出了「立异驱动、绿色生长、国际相助」三大战略，确定了生长「水泥、新质料、工程效劳」三足鼎峙的业务，将水泥业务作为新集团战略生长的重要业务单位，这就意味着对四个水泥公司、包括对中联水泥寄予了厚望，也意味着他们今后要做的事情更多，课题更新，任务更重，使命更艰巨。
中国建材集团的水泥业务基本上已经做到了世界一流，那么中联水泥作为一个下层企业，也要做到世界一流，甚至先行一步，提前做到世界一流。中联水泥「创世界一流」要做好以下六个方面的事情：
1「绿色生长」
绿色是继续，绿色是使命，绿色也是偏向。中联水泥正在做「水泥+」工业链延伸的综合一体化生长模式，就要包管「一体化」链条上全程绿色，从工业链的起点到终点都要坚持绿色生长，积极推进绿色制造、绿色治理，将绿色生长融入到经营治理的各个环节，从采购到生产再到销售，都要坚持绿色环保。
积极推进循环经济生态工业园项目建设、水泥窑协同处理都会垃圾、危废、污泥、污染土等资源综合利用，也是「水泥+」一体化模式的应有之义，要站在环保节能、推动绿色生长的高度实现水泥业务的立异生长、连续生长。
2「智能化生长」
要「创世界一流」就要在智能化方面走在前列。这方面，我们已经有了乐成的例子，好比济宁中联升级完成的智能化验室，蚌埠中联、登封中联实验袋装水泥由智能机械人装车，泰安中联智能生产线接纳GPS控制等。
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未来工厂可以全部使用机械人，这个时代已经到来。作为基础制造业，我们要紧跟时代生长程序，不要认为智能化时代很遥远，恰恰相反，它的生长速度超乎我们预料。
水泥工业最担心电商对现有市场的影响，然而电商时代一定会来临。据了解，亚泰集团通过电商每年销售150万吨水泥，中国水泥网也在试行，今后水泥销售的偏向一定是通过手机APP采购、支付。
因此我们要快速行动，适应变革，主动学习，迎头遇上，尽快建立自己的中国建材水泥商网、中联水泥商网。
3「一体化生长」
一体化生长是新生长理念指导下的新模式，中联水泥好多企业在这方面都进行了有益的探索实践，并且效果相当不错，好比青州中联，从水泥到商混、到骨料、到制品，打造了一条完整的工业链条，取得了很好的经济效益、社会效益，在中联水泥内部创立了「青州经验」。
他们的实践证明了商混、骨料业务的生长对水泥企业来说很是重要，可以有效地控制渠道、控制客户。
所以要继续在一体化方面下功夫、做文章、深化优化，在工业链笔直一体化方面增强研究和结构，迅速推动建立一批300万吨到500万吨骨料基地，同时扩大商混业务规模，抓好品牌生长。
4「本钱事先」
「三精治理」的精髓之一就是本钱事先，中联水泥有些工厂本钱控制已经赶超同行业先进水平，但也有部分工厂在这方面另有差别，要求企业在精细化治理、落实增节降事情法等方面多下功夫、苦心修炼，真正做到「拳不离手、曲不离口」，让本钱治理的意识在每个环节、每个员工心里落地生根、固化为习惯。同时，积极贯彻国资委要求，深化开展瘦身健体，调解优化业务结构、组织结构和人员结构，通过实施智能化革新，争取在现有基础上将企业个数、人员数量进一步精简精干，夯实降本增效的基础。
5「效益一流」
企业的基础目标是效益，没有效益就谈不上生长，谈不上责任，谈不上使命，就没有保存的意义。
中联水泥的治理是很是好的，但治理的更高条理是经营。治理是正确地做事，经营是做正确的事，不但要正确地做事，还要正确地做「正确的」事，这就是我们创立一流效益的基础和包管。
要积极引导我们的治理者逐渐向学会经营、精于经营上实现角色交换，向治理要业绩、向经营要效益，要一流的业绩，要一流的效益。
6「党建优秀」
一流企业需要一流党建，一流党建引领一流企业，中联水泥要凭据「迈向高质量、建设双一流」的事情导向，坚决贯彻中央目标政策，坚持新生长理念，将「党建账」和「经营账」两本账合成「一本账」，把党建事情与企业经营、规范治理、企业文化、宁静环保文化、廉洁从业相结合，不绝探索增强党建事情规范化科学化建设的有效途径和要领，推动企业生长和党的建设全面过硬、全面增强。
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另外就是进一步增强企业文化建设，强化立异激励机制，营造良好的立异情况和经营气氛，提高员工人为水平福利待遇，让员工体面事情、体面生活，为实现员工对美好生活的追求神往创立条件提供便当，引发他们爱岗敬业贡献的主动性和积极性。
在今后的生长中，中联水泥仍然担负着巨大的使命。相信中联水泥会继续发挥更着述用，在高质量生长的门路上迈出新程序，在践行新时代结构调解、转型升级、蓝天责任的使命中承接更多继续、作出新的孝敬。
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